Como é que se tomam decisões acertadas quando a tecnologia está em constante evolução?
Há um pânico silencioso a instalar-se no seio das organizações.
Pede-se aos líderes que invistam rapidamente na IA, enquanto o terreno continua a mudar sob os seus pés. As ferramentas evoluem semanalmente. As capacidades avançam de forma inesperada. E o custo de um erro já não é apenas financeiro, mas também reputacional, cultural e estratégico.
O antigo modelo de tomada de decisões partia do princípio da estabilidade. Avaliava-se, investia-se, implementava-se e otimizava-se. Mas esse modelo já não existe. A questão agora não é «Em que devemos investir?», mas sim «Como tomamos boas decisões num sistema que está em constante mudança?»
O modelo antigo V vs. o novo modelo
Comece por onde está, não por onde está o mercado
A maioria das organizações inicia a sua jornada na IA olhando para o exterior. Analisam fornecedores, procuram casos de utilização e elaboram estratégias com base no que os outros estão a fazer. Mas, segundo Rebecca Allen, isso é um erro.
«Uma primeira pergunta útil é aquela que muitas equipas de liderança ignoram: o que já se passa dentro da vossa organização? Experiências isoladas, soluções alternativas individuais, casos de utilização criativa que ninguém comunicou formalmente — é isso que constitui verdadeira inteligência estratégica.»
Na maioria das empresas, a adoção da IA já está a acontecer. Discretamente. De forma informal. Sem autorização. As pessoas estão a fazer experiências. A resolver problemas. A criar fluxos de trabalho. E, muitas vezes, a direção não tem conhecimento disso.
«Tudo o que se baseia numa visão clara da sua realidade atual tem mais probabilidades de se manter.»
Antes de tomar decisões importantes, o mais sensato é identificar o que já existe. Porque uma estratégia baseada em suposições é frágil. Uma estratégia baseada em factos é mais difícil de ignorar.
A liderança já não tem a ver com controlo
A maioria das organizações está a tomar decisões a longo prazo num sistema que já não se comporta de forma previsível. Os líderes já não têm o controlo que tinham antigamente. A IA alterou significativamente o papel da liderança: a IA já não é apenas uma ferramenta. É um participante no processo de tomada de decisões. Isso altera a responsabilização.
Como afirma a Dra . Lollie Mancey:
«O verdadeiro valor dos líderes reside agora no seu discernimento: ter bom discernimento significa saber quando confiar no sistema, saber quando o questionar e saber quando o ignorar por completo. Os líderes precisam agora de gerir a inteligência híbrida. Saber quando confiar na IA, quando a questionar e quando o contexto humano, a ética ou a compreensão cultural devem prevalecer sobre a máquina.»
Esta é uma mudança que muitas organizações ainda não compreenderam totalmente. Porque a IA produz respostas. Respostas seguras. Rápidas. Escaláveis. Mas essas respostas nem sempre estão corretas.
As organizações que terão sucesso não serão aquelas que mais utilizam a IA. Serão aquelas que compreendem o que ela muda.
Enquanto se debate a estratégia, o mundo do trabalho já está a mudar
Enquanto as equipas de liderança ainda debatem a estratégia, algo mais está a acontecer. A força de trabalho já se antecipou. Os colaboradores já não esperam por autorização. Com acesso à IA generativa, estão a criar os seus próprios sistemas, automatizações e soluções.
Hugo Pinto descreve uma mudança fundamental:
«Os utilizadores mais experientes das ferramentas de IA generativa… verão os funcionários a criar as suas próprias equipas de IA e a gerir os seus próprios produtos de software. Se a Internet democratizou a informação, a IA generativa democratizou a criação de capital.»
Não se trata apenas de produtividade. É algo mais importante. Altera a própria natureza da organização. O valor já não é criado apenas através de iniciativas impostas de cima para baixo. Está a surgir de todo o lado. Dos indivíduos. Das equipas. De locais inesperados. O que significa que a liderança tem uma nova missão.
«O papel da liderança estratégica não se limita a impor ferramentas e a sua utilização; consiste também em selecionar o que deve chegar a esse nível.»
Por outras palavras, a estratégia já não é algo que se implementa. É algo que se deve perceber, reconhecer e expandir.
A verdadeira barreira não é a tecnologia. É o medo.
Nesta altura, seria fácil pensar que o desafio é de natureza técnica, quando na verdade não é. O maior obstáculo à adoção da IA é, fundamentalmente, humano. O medo de cometer erros, de parecer incompetente ou mesmo de se tornar irrelevante e, eventualmente, de perder o emprego.
E, em muitas organizações, esse receio já está enraizado na cultura.
Karrie Sullivan é direta: «O maior erro é não aproveitar a oportunidade para lidar com o medo. Não é possível haver confiança onde existe medo.»
Se as pessoas têm medo, não se aventuram a experimentar. E se não experimentam, nada de significativo muda. A sua abordagem é de uma simplicidade cativante:
«PERGUNTE aos seus primeiros utilizadores três coisas na presença dos outros: O que experimentaram esta semana? Que erros cometeram? O que aprenderam com os vossos erros? Depois, faça algo que a maioria das organizações não faz. ELOGIE-OS publicamente por experimentarem e aprenderem com os erros.»
No momento em que as pessoas percebem que não há problema em cometer erros, algo muda. A confiança começa a substituir o medo. E o progresso surge em seguida.
Os líderes estão a subestimar os riscos
Até agora, a conversa tem girado em torno de oportunidades e comportamentos. Mas há outro lado da questão: o risco. Não um risco abstrato, mas um risco real, mensurável e visível. Toju Duke é claro quanto a isso:
«A IA ética, a governação e os quadros de referência para uma IA responsável são… essenciais para o sucesso de qualquer estratégia de IA. Não se trata de uma mera fachada de conformidade. Trata-se de proteger o negócio. Sem estes quadros de referência, é provável que as organizações se vejam confrontadas com processos judiciais, desconfiança por parte dos clientes… queda nas vendas e, consequentemente, perda de receitas.»
E os riscos não são meramente teóricos. A tecnologia ainda apresenta falhas. Pode gerar erros. Pode induzir em erro. Pode expor as organizações a prejuízos legais e de reputação.
Ao mesmo tempo, a confiança está a tornar-se cada vez mais frágil. A recente reação negativa contra empresas de IA devido a decisões controversas demonstrou a rapidez com que a opinião pública pode mudar. Os utilizadores já não são passivos. Estão atentos, formam opiniões e agem de acordo com elas. O que altera a própria natureza da estratégia.
Já não se trata apenas do que funciona. Trata-se do que as pessoas estão dispostas a aceitar.
A ética e a governação da IA não são uma opção. São essenciais.
Então, o que devem os líderes fazer, afinal?
É aqui que a maioria dos artigos apresenta uma lista de verificação, mas isso seria perder o essencial. Não se trata de um problema de lista de verificação, mas sim de uma questão de reflexão.
As organizações que souberem lidar bem com esta situação não serão as mais rápidas. Serão aquelas que tiverem uma visão mais clara do que realmente importa.
Começarão por compreender o que já se passa no seio da sua empresa. Reforçarão a capacidade de discernimento, em vez de expandirem cegamente as suas capacidades. Reconhecerão que a inovação é agora um processo de baixo para cima, e não de cima para baixo. Eliminarão o medo para que as pessoas possam experimentar. E levarão a ética a sério, não como uma limitação, mas como um alicerce da confiança.
Num mundo em que a IA está em constante evolução, a vantagem não reside em correr atrás de todas as novas ferramentas. Reside sim em tomar melhores decisões sobre quais valem a pena.
Helena McAleer é cofundadora da TheGenAIAcademy.com . Ela coloca em contacto organizações que implementam IA com especialistas do mundo real que sabem como obter resultados da forma correta – e sim, ela ainda usa o travessão!
Leitura adicional:
TechRadar: A queda da OpenAI?
Springer Nature: Definindo a Governação da IA nas Organizações
Os dados, as operações de IA e a infraestrutura da Databricks constituem a base que permite às organizações implementar plenamente a IA.
Workshops:
Karrie Sullivan – Adoção da IA para líderes
Mike Weston – Clareza em matéria de IA para a direção
Asma Derja – Ética da IA na prática: dos fundamentos aos futuros críticos
Hugo Pinto – IA: Da Estratégia à Ação
Cursos:
Dra. Lollie Mancey – IA para principiantes: através de uma perspetiva humana
& Liderança para além do algoritmo
Dr. Eric Zackrison, Ph.D. – Planeamento estratégico acelerado pela IA
& Pensamento crítico para a era da IA
Hugo Pinto – Crie o seu manual de casos de utilização de IA
Dave Birss – Competências humanas para a era da IA
Toju Duke – Dominar a IA responsável
Dr. Shama Rahman – IA estratégica para líderes de equipa e decisores
