A IA não está apenas a mudar a forma como as organizações funcionam. Está a revelar o que estas entendem por valor.
Há algumas semanas, deparei-me com um vídeo instigante do estratega de marcas Eugene Healey e da pensadora de marcas Jasmine Bina que me fez refletir, exatamente como era a intenção do vídeo. Pode vê-lo aqui.
O argumento de Healey foi incisivo e, uma vez ouvido, é muito difícil esquecê-lo. Ele afirmou que o que a maioria das marcas realmente precisa é de uma auditoria completa dos fundamentos ontológicos em que assenta, as crenças fundamentais que uma marca exige que o seu público partilhe para que tudo faça sentido.
Não parava de pensar nisso. Não apenas no que diz respeito às marcas, mas às organizações no seu conjunto. Porque o que Healey está realmente a descrever não é apenas um problema de branding. É um problema de crenças. E a IA, mais do que qualquer outra tecnologia anterior, está a revelar como muitas das crenças em que as organizações se baseiam deixaram, silenciosamente, de ser verdadeiras.
Deixa-me explicar
Todas as organizações assentam em pressupostos sobre o funcionamento do mundo. Não se trata de estratégia. Nem de tática. É algo mais profundo do que isso. São pressupostos sobre a origem do valor, o significado da especialização, quem detém o conhecimento e por que razão as pessoas precisam de si.
Durante a maior parte do século passado, esses pressupostos eram tão sólidos que ninguém se lembrava de os questionar. A informação era escassa. Os conhecimentos especializados eram raros. Produzir conteúdos era dispendioso. A autoridade derivava do facto de se saber mais do que as pessoas à nossa volta.
A IA generativa virou tudo de cabeça para baixo, não de forma gradual, mas de uma só vez. E as organizações que ainda não se aperceberam disso continuam a tomar decisões com base numa versão da realidade que já não existe.
Para compreender isto, fiz o que qualquer bom leigo faria e pedi às pessoas mais inteligentes à minha volta que partilhassem as suas ideias. E eis o que descobrimos juntos.
A ilusão da competência
A crença mais fundamental a que é preciso pôr fim é aquela que a maioria das organizações nunca teve de questionar: a de que a especialização advém do facto de se possuir mais informação do que todos os outros.
Como afirma a Dra . Lollie Mancey:
«Uma crença que está a ser desmistificada é a de que a especialização advém do facto de se possuir mais informação do que todos os outros. Durante anos, as organizações criaram valor controlando o conhecimento e contratando os analistas mais brilhantes. A IA generativa muda isso, porque a informação e o reconhecimento de padrões são agora amplamente acessíveis. A vantagem reside agora no discernimento: fazer melhores perguntas, compreender o contexto e tomar decisões ponderadas sobre a forma como o conhecimento é utilizado.»
Não se trata apenas de uma mudança nas competências. Trata-se de uma mudança na própria essência das organizações.
«As organizações já não são apenas processadoras de conhecimento, são sistemas que dão sentido às coisas. Num mundo onde a inteligência é abundante, a vantagem reside no contexto. Isso inclui compreender os clientes, a cultura e o que realmente se passa no terreno. A especialização passa a ser a capacidade de compreender esse contexto, aplicá-lo com subtileza e assumir a responsabilidade pelo que se segue.»
As organizações que compreenderam isto desde cedo deixaram de contratar com base no conhecimento e passaram a contratar com base no discernimento. As que ainda não o fizeram continuam a avaliar o que não deviam.
A democratização de tudo
Se o argumento da Dra. Lollie altera o significado de «perícia», o de Hugo MC Pintoaltera o propósito das organizações.
«Se a Internet democratizou a informação, a IA Geracional democratizou a criação de capital.»
Vale a pena refletir sobre esta frase. Porque se a criação de valor – valor real, económico – já não se limita às pessoas, equipas ou instituições que historicamente a controlavam, então as organizações assentes nesse controlo enfrentam algo mais grave do que um desafio estratégico. Enfrentam uma crise de identidade.
Pinto vai mais longe. Ele defende que as organizações com bases de dados sólidas irão constatar que cada colaborador se torna um potencial empreendedor, um consultor de transformação.
As barreiras que outrora protegiam os intervenientes estabelecidos — sistemas proprietários, conhecimento institucional e acesso a ferramentas — estão a ruir. E as organizações que mais beneficiarão com isso são aquelas que investiram na infraestrutura necessária para que isso aconteça: dados fiáveis, sistemas acessíveis e pessoas que sabem como utilizá-los. (ver artigo anterior para mais informações)
A conclusão é preocupante. Não basta adotar ferramentas de IA. Se a sua organização ainda estiver estruturada em torno do controlo do acesso ao valor, essas ferramentas irão simplesmente tornar essa estrutura mais visível e mais frágil.
O que se passa realmente dentro das organizações?
Mike Weston já trabalhou com organizações suficientes para compreender a discrepância entre a forma como os líderes falam sobre a IA e o modo como as suas empresas realmente agem. E o que ele observa, de forma consistente, são três pressupostos ultrapassados que continuam, discretamente, a ditar as regras.
A primeira premissa: «O valor provém do que sabemos.» A maioria das empresas continua a agir como se a sua vantagem competitiva residisse no conhecimento acumulado: dados exclusivos, experiência institucional, know-how de processos conquistado com esforço. Mas, como afirma Weston,
«A IA está a reduzir a distância entre o saber e o fazer tão rapidamente que o conhecimento, por si só, já não constitui uma vantagem competitiva. As organizações que estão a destacar-se são aquelas que se questionam: se todos têm acesso a, grosso modo, a mesma informação, o que é que nos pertence realmente?»
A segunda premissa é que a eficiência é o objetivo. «O instinto natural é direcionar a IA para a redução de custos: automatizar isto, acelerar aquilo, reduzir o número de funcionários. Mas a eficiência só importa se, para começar, estivermos a fazer as coisas certas. A IA é um amplificador indiscriminado, não se importa com o que amplifica. Se o seu modelo operacional tiver um atrito estrutural, a IA apenas amplifica esse atrito mais rapidamente.»
A terceira é talvez a mais sedutora: a ideia de que a vertente humana é a vertente criativa. A narrativa de que a IA lida com o trabalho rotineiro e os humanos com o trabalho criativo, estratégico e relacional. «Isso já está a desmoronar-se», afirma Weston. «O que vejo é que a contribuição humana genuinamente valiosa não é a criatividade em si, mas sim o discernimento. Mais concretamente, a capacidade de decidir o que é importante, o que deve ser priorizado e o que deve ser abandonado.»
E, depois, o fio condutor que une estas três questões: «A maioria das organizações continua a encarar a IA como uma questão de ferramentas — “o que é que ela pode fazer por nós?” — quando, na verdade, se trata de uma questão de identidade: “o que somos nós, se não as coisas que a IA agora consegue fazer?”»
O que é que não mudou?
Dave Birss consegue destacar-se do ruído, como sempre faz, voltando a centrar a atenção nas pessoas.
«É fácil perder-se no ciclo de entusiasmo em torno da tecnologia. A quantidade de notícias que surgem do mundo da IA pode ser estonteante e levar os líderes empresariais a ficarem paralisados, com a sensação de que estão a ficar para trás. Mas estão a perder o essencial.»
O seu argumento é simultaneamente simples e discretamente radical: os seres humanos não mudaram muito nos últimos 40 000 anos. Os nossos cérebros funcionam à mesma velocidade, têm a mesma capacidade de memória e apresentam muitas das mesmas limitações. A oportunidade não reside em utilizar os seres humanos para supervisionar a IA. Reside em utilizar a IA para potenciar aquilo em que os seres humanos são realmente bons.
«Utilizar a IA para ampliar as capacidades humanas é melhor do que utilizar seres humanos para supervisionar as capacidades da IA.»
Essa nova perspetiva é importante. Porque as organizações que mais têm dificuldades com a IA não são necessariamente aquelas que dispõem da pior tecnologia. São aquelas que se esqueceram de perguntar qual é, afinal, o verdadeiro papel dos seus colaboradores.
O custo de cometer este erro
As secções anteriores abordam os problemas estratégicos; agora, Toju Duke lembra-nos que se trata também de um problema de risco e que as consequências são mensuráveis.
«As organizações precisam de ser ágeis e flexíveis, adaptando-se às preferências em constante mudança dos consumidores e às novas exigências tecnológicas. A maioria dos processos de gestão da mudança nas empresas está desatualizada e não se adequa à nova era digital. A incapacidade de observar as mudanças no comportamento dos clientes e de se adaptar rapidamente resultará em grandes desafios, incluindo a perda de quota de mercado, de fidelidade e confiança dos clientes, bem como de confiança dos investidores, receitas e rentabilidade.»
Esta é a parte que costuma ter um impacto diferente nos líderes seniores. Uma coisa é argumentar que os conhecimentos especializados estão a mudar, ou que a criação de valor está a ser democratizada. Outra coisa bem diferente é afirmar: se a vossa organização continuar a funcionar com base em convicções que já não se sustentam, as consequências financeiras e para a reputação são reais, estão documentadas e já estão a afetar empresas à vossa volta.
A governança e a ética não são obstáculos à adoção da IA. São, pelo contrário, a estrutura que a torna sustentável. E as organizações que as tratam como opcionais estão, como o trabalho de Toju demonstra consistentemente, a construir sobre alicerces instáveis.
A pergunta que vale a pena fazer
Este não é um artigo sobre o que a IA é capaz de fazer. Já existem muitos artigos desse tipo. Este é um artigo sobre algo mais profundo: as crenças que sustentam a forma como as organizações criam valor, conquistam confiança e justificam a sua própria existência. A maioria dessas crenças foi formada muito antes de a IA generativa existir. Algumas delas nunca foram registadas por escrito. E muitas delas, neste momento, estão silenciosamente a desmoronar-se.
A reflexão de Eugene Healey fica-me na memória porque não nos pede para adotarmos uma nova estratégia. Pede-nos, sim, para analisarmos o terreno em que nos encontramos.
Então, eis a questão que vale a pena abordar na sua próxima conversa sobre liderança:
O que é que tem de ser verdade para que a sua organização faça sentido? E isso continua a ser verdade na era da IA?
Helena McAleer é cofundadora da TheGenAIAcademy.com . Ela coloca em contacto organizações que implementam IA com especialistas do mundo real que sabem como obter resultados da forma correta – e sim, ela ainda usa o travessão!
Normalmente, costumo fornecer uma lista de recursos, leituras complementares, cursos e workshops a frequentar, mas este artigo tem como objetivo principal levá-lo a refletir sobre como a IA poderá moldar o futuro das marcas; por isso, desta vez, vou deixá-lo a refletir por conta própria, sem trabalhos de casa.
